Решение задач на тему: Ключевые компетенции руководителя проекта

Введение

1.1 Проект в управленческой деятельности…………………………….....

1.2 Проектное управление: сущность, классификация, процессы

интеграции……………………………………………………………………

Выводы по первой главе…………………………………………………….

ГЛАВА 2 КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА……………………………………………………………………..

2.1 Применение компетентностного подхода в построении эталонного

личностно-профессионального портрета руководителя проекта…………

2.2 Обзорно-критический анализ моделей компетенций руководителя

проекта…………………………………………………………………………

2.3 Обзорно-критический анализ технологий оценки компетенций

руководителя проекта……………………………………………………….

Выводы по второй главе……………………………………………………

ГЛАВА 3 КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА ОЦЕНКИ ЛИЧНОСТНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА……………………………………………..

3.1 Совершенствование оценки личностно-профессиональных характеристик руководителя проекта ………………………………………

3.2 Эмпирическая апробация комплексной программы оценки

компетенций руководителя проекта……………..…………………………

3.3 Анализ и обсуждение результатов эмпирического исследования части комплексной программы оценки компетенций руководителя проекта.…

Выводы по третьей главе……………………………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………..………………………………………….

База исследования - бизнес-структуры различной направленности.

Выборка исследования - 30 руководителей проектов, участвовавших в исследовании.

Новизна исследования состоит в оценке роли эмоционально-чувственной сферы личности руководителей проектов в обеспечении эффективности исполнения задач проектного управления.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования ее результатов в деятельности организаций, реализующих проектный менеджмент и потому заинтересованных в использовании диагностического инструментария, позволяющего оценивать потенциал как действующих, так и вновь назначаемых проектных руководителей.

Структура работы представлена введением, тремя главами (теоретической, аналитической и практической), заключением и списком использованных источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Проект в управленческой деятельности

Проектирование предполагает создание новых реальных объектов и процессов с заранее определенными качественными параметрами. И по тому проект представляет собой конкретную задачу с комплексом параметров, что позволяет определить не только объект проекта (конечную цель), но и систему связей, образующихся вокруг него, систему процессов и технологий.

Деятельностный и системный - это подходы, к определению проекта1.

Системный подход основан на временных действиях, способных достичь конкретный определенный результат. При этом проекты могут быть многоплановыми, однако обладают общими характерными особенностями:

- уникальность проектов. Каждый проект уникален, одинаковых проектов нет и не может быть. И вне зависимости от конечных результатов, каждый проект имеет какую-то свою особенность;

- инновационная составляющая проекта. Предполагается, что при формировании проекта и в ходе его реализации будет создано что-то новое, инновационное;

- нацеленность на результат. Каждый проект имеет конкретные и измеримые результаты, которые определяют достижение поставленной цели (закончить строительство дома к определенному сроку, оптимизировать производство, включая модернизацию технологического процесса и т.п.);

- временные рамки. Устанавливаются четкие сроки реализации проекта. Они конкретны. Эта характеристика в наибольшей степени соответствует самой сути системного подхода2;

- одноразовость. Проекты актуальны для решения определенной задачи, они разрабатываются для текущей ситуации.

Деятельностный подход - это изучение деятельности субъекта по изменению состояния объекта и перевод его в желаемое с заранее определенными конечными характеристиками. Такой подход отождествляется с целепологанием субъекта.

В свою очередь сами проекты имеют разные классификации. Вот некоторые из них:

1) сложность проектов: простой и сложный. Сложный делится на сложности в организационной системе, технической системе, ресурсах;

2) масштаб: микропроекты, малые проекты, средние проекты, мегапроекты. Различие в масштабе проектов заключается в сроках реализации, источниках и объемах финансирования, составе команд и т.п;

3) сроки реализации проектов: долгосрочный, краткосрочный, средний. Краткосрочные проекты обычно реализуются в течение одного года, в то время, как долгосрочные могут быть рассчитаны на 10 -15 лет;

4) участники: международный, территориальный, государственный;

5) характер предлагаемых изменений: инновационные и поддерживающие (реставрационные). Инновационные проекты призваны разработать и внедрить новые технологии и продукты, а поддерживающие проекты нацелены на сохранение текущего положения;

6) финансирование: инвестиционные, бюджетные, кредитные, благотворительные;

7) отношение к прибыли: коммерческий, социальный3.

В России для улучшения социально-экономического состояния разработана государственная стратегия посредством реализации отраслевых национальных проектов на среднесрочный период. Этот новый подход к решению государственных вопросов и задач потребовал не только значительных финансовых ресурсов, но и разработки системы эффективного менеджмента4.

Реализации проектов в сфере государственного управления присущи некоторые особенности:

- деятельность исключительно в правовом поле;

- общественный контроль и контроль высших органов государственной власти;

- существенный масштаб проекта, который распространяется на всю страну;

- бюджетное финансирование.

Федеральным законом о стратегическом планировании национальный проект как документ не получил соответствующего регулирования. Поэтому можно отметить, что национальный проект - одно из направлений государственной политики, имеющий приоритет и срок реализации в 6 лет5.

Всего разработано 12 национальных проектов: "Здравоохранение", "Образование", "Демография", "Культура", "Безопасные и качественные автомобильные дороги", "Жильё и городская среда", "Экология", "Наука", "Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы", "Цифровая экономика", "Производительность труда и поддержка занятости", "Международная кооперация и экспорт", общий объем финансирования которых составляет более 25 трлн. рублей.

Разработка национальных проектов как новое направление в проектном менеджменте России началась в 2016 году, когда в Правительстве Российской Федерации, в органах государственной власти и в государственных корпорациях было внедрено проектное управление, необходимое для инициации, разработки, реализации и завершения государственных проектов и программ. Структурами, отвечающими за проектное управление, являются6:

- Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации;

- Департамент проектной деятельности Аппарата Правительства Российской Федерации;

- Ассоциация управления проектами "СОВНЕТ";

- Центр проектного менеджмента РАНХиГС.

Анализируя стратегии развития России можно отметить, что ряд установленных целевых показателей не был достигнут. Например, исполнение "Стратегия-2010" оценивается на 37 %, а "Стратегия-2020" на конец 2018 г. выполнена на 29%. Сегодня действующей является "Стратегия-2024" и уже ведется разработка проекта "Стратегия-2035"7.

Анализируя причины столь низкой реализации стратегий развития страны следует обратить внимание на неэффективное проектное управление в регионах Российской Федерации, поскольку именно регионы являются соисполнителями реализации национальных проектов, а значит в равной степени должны обеспечить должную систему планирования, управления процессами и контроля достижения поставленных целевых показателей национальных проектов с учетом привлечения к работе специалистов, имеющих необходимые навыки и знания в проектном менеджменте.

Таким образом, реализация национальных проектов, включая начальные стадии их планирования и разработки, фактически является примером применения инструментов проектного управления в масштабах как страны в целом, так и в регионах8.

Проектирование осуществляется во всех сферах социально-экономической деятельности и является важным инструментом при постановке цели и разработки системы ее достижения. Существуют несколько подходов к определению проекта, в том числе системный и деятельностный, но все подходы имеют общие особенности. Сами проекты в современных исследованиях классифицируются по разным признакам, а именно: сроки реализации, масштаб, источники финансирования и т.п. А в системе государственного управления национальные проекты представляют собой яркий пример проектного управления на всероссийском уровне.

1.2 Проектное управление: сущность, классификация, процессы интеграции

Термин "проектирование" происходит от латинского слова projectus - проекция, брошенный вперед. Проектирование "это создание некого прототипа объекта или состояния в будущем, выбор варианта развития событий или объекта, который в наибольшей степени соответствует ожиданиям и желаниям"9.

Проектная деятельность заключается в представлении объекта или процесса в будущем таким, каким его хотят видеть, и отражает сам процесс создания желаемого объекта. Управление проектами - это своеобразная технология управления, имеющая конкретный идеальный и определенный во времени результат.

Учитывая, что проектное управление отличается от "обычных" управленческих функций, можно выделить ряд этих отличий, которые представлены в табл. 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Отличия проектного управления от общего менеджмента

Общий менеджмент

Проектное управление

Исполняет постоянные функции

Исполняет функции, связанные с конкретным проектом для достижения его цели

Руководит постоянным подразделением, созданным в организационной структуре, и соответствующими работниками, компетентными в определенной сфере, соответствующей функционалу подразделения

Руководит конкретным проектом, который имеет четкие сроки завершения, а также командой, созданной специально для этого проекта, состав команды может меняться исходя из этапа реализации проекта

Являясь руководителем подразделения, обладает знаниями и навыками в подконтрольной области лучше своих подчиненных

Не обязательно является специалистом в конкретике проекта

Гарантия постоянства должности

По завершении проекта работа прекращается до получения нового проекта

Гарантия карьерного роста, постепенно занимая все высшие должности

Карьерный рост отсутствует, поскольку руководство проектом это наивысшая должность

Гарантия стабильной и фиксированной заработной платы

Возможность получения бонусных или премиальных выплат за реализацию проекта

Анализируя указанные различия, можно сказать, что общему менеджменту характерна статичность, а в проектном управлении очевидна динамика в деятельности, есть место инициативе.

Несмотря на различия, проект-менеджменту свойственны некоторые функции общего менеджмента, а именно:

- управление качеством;

- управление производственными процессами;

- управление финансами, оптимизация затрат;

- управление персоналом, подбор кадров;

- управление внешней системой в части выбора поставщиков, партнеров;

- управление маркетинговыми процессами10.

Проектная деятельность имеет определенную структуру, схему осуществления, этапы:

1) анализ ситуации для определения желаемой цели;

2) постановка цели;

3) определение ресурсов, обеспечение их наличия;

4) сама реализация проекта;

5) контроль реализации проекта;

6) новое планирование в случае, если фактически проект реализуется таким образом, что запланированные цели не смогут быть достигнуты, или закрытие проекта, если его результаты удовлетворяют заявленным ожиданиям11.

Субъектами в проектировании являются личности, коллективы, организации, которые заинтересованы в изменениях действительности и имеют достаточно управленческих возможностей. Также участниками проектирования могут различные организации, выполняющие, например, экспертные функции.

Объектами проектирования выступают:

- материальные объекты (здания, сооружения, оборудования и т.п.);

- нематериальные свойства (маркетинговые мероприятия для привлечения внимания общественности к организации, ее товарам и т.п.);

- процессы (разработка единых технологий школьного питания и т.п.);

- законопроекты12.

Цель проектирования - определение объекта, его состояния в будущем и подготовка проекта по его достижению.

Средства в данном случае представляют собой инструменты, с помощью которых будет достигнута желаемая проекция.

А методы - это способы достижения поставленных задач, мероприятия, способствующие этому13.

Задачи, связанные с управлением проектом:

- обосновать выбранные цели проекта;

- определить структуру проекта, в том числе этапы работ;

- определить объем финансирования и его источники;

- определить потребность в профессионалах, обладающих нужными компетенциями, сформировать команду участников;

- подготовить график реализации проекта, определить его конечные сроки;

- выявить риски при реализации проекта, подготовить варианты их исключения или преодоления;

- обеспечить мониторинг процесса реализации проекта и т.п.14.

Все этапы проекта и деятельности по его подготовке образуют жизненный цикл проекта.

Разбивая проект на этапы его жизненного цикла, проектные менеджеры должны руководствоваться своим опытом и условиями, в которых будет реализовываться проект, поскольку единого подхода к определению жизненного цикла проекта нет. Существует множество теоретических версий, вариантов, практических предложений, однако они не образуют единый регламент. Например, можно привести некоторые позиции авторов:

1. По мнению И.И. Мазур и В.Д. Шапиро жизненный цикл состоит из:

- этап обоснования технической и экономической стороны проекта;

- этап планирования проекта, его последующая разработка;

- этап производства;

- этап закрытия проекта.

2. По мнению Ф. Бэгьюли жизненный цикл проекта следующий:

- определение концепции всего проекта;

- планирование и разработка проекта;

- реализация проекта;

- закрытие проекта15.

Подходы к управлению проектами укрупненно классифицируются на классическое или традиционное проектное управление и гибкие методы управления (Agile Modeling (АМ), Scrum, Lean, Kanban, Six Sigma, PRINCE2, Getting Real (GR), OpenUP (OUP) и др.).

Традиционное проектное управление характеризуется жесткой связью со временем выполнения работ, которые, как правило, задаются на этапе планирования. Переход к следующей задаче проекта возможен только после завершения предыдущей. Требования заказчика, определяющие целевой результат проекта, формируются и фиксируются на первом этапе. Это стабилизирует и упорядочивает реализацию проекта. Данный подход применим к проектам, где имеет место шаблонность действий, важна их строго определенная последовательность и риск изменений требований в процессе работы над проектом довольно низок. Традиционный проектный менеджмент включает в себя пять групп процессов:

1. Инициация (определение целевого результата проекта и требований к продукту проекта);

2. Планирование (осуществление детализации целевого результата проекта, состава работ, формирование календарного плана и бюджета проекта, выявление заинтересованных сторон, оценка рисков);

3. Исполнение (осуществление работ проекта согласно плану);

4. Мониторинг и контроль (отслеживание, анализ, регулирование хода и эффективности исполнения проекта в соответствии с планом);

5. Завершение (сдача заказчику результатов проекта или взаимодействие с заказчиком по улучшению характеристик результата проекта, осуществление поддержки результатов проекта)16.

Также в рамках исследования важно рассмотрение структуры проектно-ориентированного менеджмента в государственных учреждениях (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Структура проектно-ориентированного менеджмента в государственных учреждениях

Гибкое управление проектами имеет собственные особенности и подходы к реализации проектов. Рассмотрим особенности гибкого проектного управления на примере Agile-подхода и Scrum. Гибкие методологии основаны на идее, согласно которой "…изменения приветствуются, а неопределенность признается".

Agile-подход - это семейство гибких итеративноинкрементных методов управления проектом, где проект декомпозируется не на последовательные этапы, а на меньшие по величине подпроекты, которые потом объединяются в один итоговый проект. Инициация и планирование осуществляются для всего проекта в целом, а разработка и тестирование - для каждого подпроекта в отдельности. Это упрощает и удешевляет процесс внесения изменений в подпроект. Результаты подпроектов называют инкрементами, которые поступают и передаются быстрее, чем в традиционном проектном менеджменте. Ценности Agile-подхода:

1. На первом месте люди и взаимодействия, а не процессы и инструменты;

2. Целеориентация на работающий продукт, а не на исчерпывающую документацию;

3. Превыше всего сотрудничество с заказчиком, а не согласования условий контракта;

4. Фокусирование на готовности к изменениям, а не на соблюдении первоначального плана17.

Scrum является разновидностью Agile-подхода, который комбинирует в себе элементы традиционного менеджмента и элементы гибкого подхода в управлении проектами. Как результат, данной методологии присуща и гибкость и структурированность. Цикл итераций в Scrum называется спринтом. Обычно спринт длится от двух до четырех недель.

По итогу заказчику предоставляют рабочий инкремент и переходят к следующему спринту. Перед началом следующего спринта происходит сверка с заказчиком по требованиям к бэклогу продукта. Основная структура процессов Scrum проявляется в пяти аспектах:

1. Упорядочивание бэклога.

2. Планирование.

3. Ежедневные летучки.

4. Подведение итогов спринта.

5. Ретроспектива спринта18.

Основным преимуществом гибкого подхода является возможность оперативно реагировать на изменение требований заказчика и условий внешней среды. Данный подход применим к проектам, где имеет место появление дополнительных требований к продукту проекта уже в процессе реализации проекта или заказчик не может на начальном этапе четко сформулировать требования к характеристикам продукта проекта.

На рис. 1.2.2 представлен алгоритм, позволяющий выбрать подход к управлению проектами и демонстрирующий его реализацию.

Рис. 1.2.2. Алгоритм выбора подхода проектного управления и его реализации

Помимо перечисленных в алгоритме характеристик проекта на выбор подхода к управлению проектом влияет также готовность проектной команды работать на основе ценностей Agile.

Подводя итог можно определить управление проектами как целенаправленную деятельность для достижения поставленного результата. Управление проектами имеет собственную последовательность действий, основанную на целях, задачах проекта, выделении его объекта и структуры проектирования. Процесс управления проектом образует жизненный цикл проекта.

Выводы по первой главе

Проект определяется с двух позиций - системного и деятельностного подхода, но в обоих случаях сутью проекта является уникальность его результата и комплекс мер, направленных на достижение данного результата. Проекты имею самую разнообразную и очень обширную классификацию по различным признакам. Использование проектов востребовано как в крупном бизнесе, так и в системе государственного управления ввиду преимущества применения принципов проектного подхода к решению задач в различных сферах деятельности.

Управление проектами - это целенаправленная деятельность для достижения поставленного результата. Управление проектами имеет собственную последовательность действий, основанную на целях, задачах проекта, выделении его объекта и структуры проектирования. В процессе управления проектом все этапы проектной деятельность формируют жизненный цикл проекта.

ГЛАВА 2 КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

2.1. Применение компетентностного подхода в построении эталонного личностно-профессионального портрета руководителя проекта

Изменения, произошедшие в российской экономике и государственном строе более 30 лет назад, фактически привели к необходимости адаптации к новым условиям управления. Но основной проблемой российского менеджмента можно назвать отсутствие необходимого профильного образования по проектному управлению, поскольку в систему образования еще не интегрированы указанные практики, большинство собственников бизнеса просто не готовы делегировать свои управленческие функции кому-либо, а их консервативный настрой все больше мешает появлению новшеств в системе управления.

Некоторые попытки по интеграции зарубежного опыта в сфере менеджмента приводят к нежелательным результатам, поскольку недостаточно только взять технологию, необходим специалист, обладающий соответствующими навыками для успешного ее внедрения19. Стоит отметить, что эффективность проектного менеджмента не зависит только от руководителя проекта. Важную роль играет и команда.

Командная работа над проектом предполагает делегирование части функций в ходе реализации проекта, причем на разных стадиях реализации, будь то планирование или мониторинг. Таким образом, члены команды наделяются управленческими функциями и становятся не только исполнителями20.

В данном случае важным становится развитие персонала, чтобы сотрудники могли владеть необходимыми для организации компетенциями. Развитие персонала может заключаться в:

- ротации кадров:

- повышении квалификации, переподготовке;

- планировании карьерного роста и т.п.

При этом организация должна ориентироваться на повышение эффективности труда работников, сокращение текучести кадров, подготовку молодых специалистов и "взращивание" своих специалистов внутри компании и т.п.21. В любом случае требования, которые может предъявлять компания, касаются компетентности специалистов.

По определению В.А. Болотова компетентностный подход позволяет человеку эффективно действовать в реальных событиях и процессах, а не в смоделированных ситуациях, использовать личностные качества, а не только теоретические знания и практический опыт.

В рамках указанного подхода следует выделить понятия "компетенция" и "компетентность", которые пришли к нам из зарубежной литературы22.

Компетенция и компетентность зарубежными учеными определяются как:

- форма знаний и навыков для самореализации;

- взаимоотношения знаний и практическими действиями;

- мотивация, ценности человека.

В Российской истории на развитие понятия "компетентность" повлияла американская концепция. В своих работах это подтверждает и И.А. Зимняя, дающая определение компетентности "это некоторые внутренние, потенциальные, скрытые психологические новообразования (знания, представления, программы (алгоритмы) действий, системы ценностей и отношений), которые затем выявляются в компетентностях человека как актуальных, деятельностных проявлениях"23.

С.Е. Шишов: "компетенция - общая способность, основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонностях, которые приобретены в процессе обучения"24.

Г.К. Селевко: "компетенция - это форма сочетания знаний, умений, навыков, которая позволяет ставить и достигать цели по преобразованию окружающей среды"25.

Э.Ф. Зеер и Э.Э. Сыманюк: "компетенция - интегративная целостность, действенность знаний, опыт в профессиональной деятельности"26.

Исходя из приведенных определений можно выявить общую черту в понятии компетенции - способность и стремление человека выражать себя в определенной области знаний, используя навыки, умения, опыт.

Компетенция классифицирована по разным признакам. Например, исследования в области управления персоналом позволили выделить четыре основные группы компетенций: личностные (позволяют человеку осуществить самоконтроль, а также личная мотивация, эмпатия), социальные (отношение человека к другим работникам, его мнение о них с позиции его ценностей), профессиональные (знания и умения, полезные для организации в рамках трудового процесса), методические (знания, получаемые с помощью профессиональной компетенции)27.

Компетентность, в свою очередь, в существующих в настоящее время стандартах имеет разные определения:

1. "Быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции - проектной роли" (Международная инициатива GAPPS).

2. "Ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции" (Британский стандарт APM Competence Framework).

3. "Продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества" (Стандарт ICB 3.0).

4. "Совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития" (Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework).

Таким образом, вышеуказанные стандарты определяют компетенцию как определенную личностную характеристику, являющуюся динамичной, основывающейся на ценностях человека.

Для определения необходимых личностных компетенций можно проанализировать модель компетенций, которая разработана С. Холлифорд, С. Уиддетом, и которая представлена на рис. 2.1.128.

Рис. 2.1.1. Компетенция "Работа с людьми" (разделение по структуре)

Такой подход разделения позволяет выявить наиболее нужные личностные компетенции для команды. Поэтому необходимые компетенции также можно представить по кластерам (рис. 2.1.2)29.

Рис. 2.1.2. Кластеры компетенций участников команды проекта

Чтобы сформировать правильную модель компетенций, необходимо определить уровень этих компетенций, чтобы проектная работа команды была эффективной. Градация компетенций по уровням и их характеристика представлены в табл. 2.1.1.

Чтобы понять, какой же уровень требуется именно для этой проектной команды, нужно провести анализ. Этапы этого анализа приведены ниже.

1. Посредством наблюдения или собеседования с работником следует определить имеющийся ровень его компетенций.

2. Мотивация работника на саморазвитие, что будет способствовать повышению эффективности его роли в команде, большей отдаче проекту (инициатива, например, и т.п.).

3. Анализ мотивации достижения поставленных целей проекта. Профессиональные компетенции могут быть улучшены в отличие от личностных, и если у сотрудника отсутствует должный мотив достижения целей команды, то и эффект от его деятельности будет незначителен.

4. Разделение общей цели проекта (стратегической) на отдельные этапы и соответствующие им микроцели с показателями, чтобы оценивать совместно с работником его достижения, а также определение вектора его развития30.

Таблица 2.1.1

Определение уровней компетенций участников проектной команды

Компетенция

Уровень

Индикаторы поведения

Влияние

Уровень 1

Положительно относится к проекту и его участникам, в целом создает положительный образ и впечатление. Четко излагает и готовит информацию

Уровень 2

Оказывает влияние на образ мышления других, убедительно и обоснованно аргументируя, излагая собственную позицию по определенному вопросу

Продолжение таблицы 2.1.2

Управление

отношениями

Уровень 2

Устанавливает контакты с участниками проекта, а также с внешней средой (заказчики, поставщики, инвесторы и т.п.).

Уровень 3

Активная работа с внешними связами и контактами, различные культурные отношения, ценности. Использует любую возможность привлечения участников из внешней среды для эффективной работы над проектом

Работа с

информацией

Уровень 2

Проводит точную и четкую работу с информацией, проверяет ее, адаптирует для понимания остальных участников команды, извлекает нужные для проекта сведения

Командная работа

Уровень 2

Активно работает с членами команды, поддерживает их, помогает в работе

Уровень 3

Направляет работу команды, используя сведения о ее сильных и слабых сторонах, чтобы достичь наилучшего результата в реализации проекта

Четкое управление

Уровень 1

Регулярно проводит оценку степени достижения целей проекта (отдельных этапов проекта), вклада сотрудников, берет на себя ответственность

Подготовка идей

Уровень 1

Активно участвует в разработке (подготовке) идей для проекта, обдумывает сгенерированные идеи, вносит коррективы

Постановка

целей

Уровень 1

Анализирует предложенные цели, делает корректировку целей и предложения по оптимальному решению

Планирование

У ровень 2

Четко определяет этапы в процессе планирования, определяет ресурсы, котрые будут использованы, доводит информацию до сведения команды

Принятие

решений

Уровень 1

Учитывает всю возможную и имеющуюся информацию для принятия решений, определяет границы области принятия решений в соответствии со своим назначением в команде

Саморазвитие

Уровень 1

Занимается саморазвитием. Адекватно относится к обратной связи, в том числе критике. Формирует собственное понимание и отношение к команде, проекту, его целям и т.п.

5. Собственно развитие профессиональных качеств работника с соблюдением соответствия нужным личностным компетенциям.

6. Постоянный контроль и мониторинг за достижением поставленных целей, в том числе в развитии компетенций.

7. Необходимая корректировка целей и показателей в связи с новыми возникшими обстоятельствами или по мере достижения показателей31.

Важно учитывать, что проводимые тренинги и обучения эффективны, когда после получения теоретических знаний следует практическое их внедрение. В то же время действия без учета новых практик и методологий могут не привести к желаемому результату..

Компетентностный подход в создании эталонных критериев качеств руководителя проекта позволяет создавать модели компетенций, которые применительно к области реализации проекта имеют собственные особенности и обладают свойствами обеспечивать успешность подготовки руководителей проектов в контексте овладения ими ключевыми компетенциями, необходимыми для руководителей проектов.

2.2. Обзорно-критический анализ Моделей компетенций руководителя проекта

В проектном управлении важную, если не определяющую роль, играет личность руководителя проекта. Руководитель проекта должен обладать навыками управленца, особенными личностными характеристиками, быть компетентным в своей области профессиональной деятельности и понимать стратегические цели и задачи участников рынка, то есть обладать масштабным мышлением. К проектному менеджеру предъявляются и другие требования и все они уникальны относительно той или иной компании, выбирающей проектное управление в своей деятельности. также свою специфику требований к проектным менеджерам выдвигает и область государственного управления, которая также апробирует в своей деятельности проектный подход к осуществлению поставленных задач.

Системный подход к определению компетенций, предъявляемых к руководителю проекта, позволяет организовать требования в единую структуру требований относительно той или иной области деятельности или конкретной организации, что может быть выражено в виде модели компетенций руководителя проекта.

Следующие документы регламентируют требования к проектной деятельности:

1. Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 "Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации".

2. Пункт 7 статьи 12 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации".

3. Определенные методики и рекомендации по подготовке проектных предложений, паспортов, программ и др.

4. Стандарты для проектной деятельности:

- Структура компетенций Ассоциации по управлению проектами Соединенного Королевства;

- Структура компетенций академии крупных проектов правительства Соединенного Королевства;

- Руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами;

- Рамочные стандарты практической компетентности проектных менеджеров категории GL1 и GL2;

- Управление успешными проектами на основе PRINCE2TM;

- Модель развития компетенций менеджера проекта;

- Методический инструментарий по установлению квалификационных требований к претендентам на замещение должностей государственной гражданской службы и государственным гражданским служащим (Версия 3.0) (Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации, 2016 г.).

Преимущества создания модели компетенций участников проектной деятельности представлены на рисунке 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Преимущества создания модели компетенций участников проектной деятельности

Модель компетенций участников проектной деятельности представляет собой полный набор необходимых компетенций, соответствующих их функциям в рамках проектной деятельности (рис. 2.2.2.)

Рис. 2.2.2. Модель компетенций участников проектной деятельности

Рассмотренные нами в 1 главе традиционный и гибкий подходы к проектному управлению позволяют начать рассмотрение существующих моделей компетенции руководителя проекта с особенностей управления командой в "традиционных" и "гибких" проектах, которые представлены на рис. 2.2.3.

Из данного рисунка следует, что требования к компетенциям в традиционном и "гибком" подходах различны. Так, в традиционном подходе модель компетенций узкоспециализирована, а в "гибком" подходе требования к руководителю расширяются в направлении наличия креативного мышления и мобильности в принятии решений и генерировании идей в процессе реализации проекта. Можно сказать, что в традиционном подходе модель компетенций имеет жесткую структуру и предназначена для выполнения четких, заранее обозначенных задач, а в "гибком" проектном управлении требования к команде и руководителю проекта становятся диаметрально противоположными, что подразумевает креативность, ответственность, наличие идей и смелости их осуществлять, причем данные идеи могут возникать по ходу реализации проекта и вносить коррективы в заранее разработанный график мероприятий реализации проекта и др.

Рис. 2.2.3 - Особенности управления командой в "традиционных" и "гибких" проектах

Анализ содержания каждого из вышеуказанных стандартов, разработанных для специалистов проектной деятельности, приведен далее.

Международная инициатива GAPPS Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers предлагает квалификационным стандартом для проектных менеджеров оценивать шесть ключевых компетенций профессиональных областей деятельности руководителя проекта. Каждая компетенция состоит в элементах, которые описывают суть работы менеджера в данной сфере. Каждый элемент имеет критерии выполнения, а для сертификации заявитель должен их подтвердить, представив на рассмотрение результаты ранее выполненных проектов. При этом выделены уровни компетентности: руководитель проектов и руководитель проектов высокой сложности.

Американский институт управления проектами PMI PMCDF (Project manager competency development framework) раздел стандарты PMI на три базовые категории: базовые, практические, расширения к стандартам PMI, которые включают в себя оценку знаний проектного управления, процессов проекта, персональные компетенции. Требования к знаниям структурированы в домены в соответствии с процессами управления (например, инициирование, планирование, выполнение, мониторинг, завершение). Каждый домен содержит до 12 задач, которые необходимо решить для получения сертификации по указанному стандарту32.

Международная ассоциация по управлению проектами IPMA ICB 3.0 (Российская ассоциация по управлению проектами СОВНЕТ НТК 3.0, Российский представитель IPMA) стандартом оценивает не только руководителей проекта, но и участников команды (модель 4-L-С): сертифицированный специалист по управлению проектами, сертифицированный менеджер проектов, сертифицированный старший менеджер проектов, сертифицированный директор проектов.

В России разработан стандарт для оценки специалистов "Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами" (НТК 3.0), которы

Оглавление